巨大市場、中国市場の開拓に挑む〜住友電工水処理技術の核心、中国・中山〜
厳しい時代を生き抜いてきた
ポアフロン®モジュールの生産拠点
市場拡大が見込まれるポアフロン®モジュールの生産を一手に担っているのが、中国広東省中山市にある中山住電新材料有限公司（以下、ZSH）である。ZSHは香港から船で約1.5時間、深圳、広州から車で約1.5時間の距離に位置している。1995年に設立、フッ素樹脂関連製品の生産工場として稼働した。そして、2004年から生産を開始したのがポアフロン®モジュールだった。2006年、韓国・下水処理場へのポアフロン®モジュール導入で量産体制が敷かれたが、その体制維持は困難を極めた。当初から生産に関わってきたのが製造部長の趙金玉だ。
｢ポアフロン®モジュールが売れなければ工場が立ち行かない厳しい状況が続きました。生産量が不安定なため、従業員の定着率が低く、現在のような量産体制になるまでは相当な時間がかかりました｣
このような状況であったからこそ、生産開始直後から中国国内での営業活動は積極的に進められていた。
革命的な膜という確信が市場開拓の原動力となった
中国市場での営業活動は、電力関連製品や情報通信、半導体など多彩な製品の販売を担う、住亜貿易（深圳）有限公司（以下、SEAC）が中心となって進められている。ポアフロン®モジュールも取扱い製品の一つであり、担当の一人がSEAC北京支店の王紫誉だ。王は大学でエンジニアリングを学び、水処理膜装置の設計の仕事に従事する中でポアフロン®モジュールと出会った。
｢革命的、それが最初の印象です。この膜であれば中国の水不足をはじめ、環境問題解決に寄与できると思いました。そして自らポアフロン®を中国市場に拡大普及したいと考え、SEACへの入社を決めたのです｣
王は中国全エリアを担当。ターゲットは、｢染色｣｢最終処分場（ゴミ処理場）｣｢公共下水｣などさまざまなエンドユーザーだ。特に農村部を中心にニーズが高い｢公共下水｣への営業活動に力を注いでいる。実際に導入したユーザーからは｢圧倒的に高い評価を獲得｣（王）。今後顧客のニーズや課題の的確かつ迅速な把握で、さらなる市場占有率向上につなげていきたいと言う。
拡販パートナーの情熱 新たな歴史の一ページを刻む
SEACと共に、中国市場開拓のカギを握るのが拡販パートナーだ。その一人が販売代理店である蘇州蘇科環保科技有限公司の総経理・宋灿辉氏である。大学で環境工学を専攻後、水処理関連の仕事に就き、そこで顧客としてポアフロン® モジュールと出会った。
｢実機で試みたところ、エネルギー消費が低く、高強度で長寿命。汚れにくく、透過水量も高い。既存の膜にはない高い性能を有していることに驚きました。水処理に変革をもたらす膜と確信しました｣
｢中国の水環境の改善｣に寄与したいという想いを胸に宋氏は、ポアフロン®モジュールの中国市場への拡大を目的とした販売代理店を立ち上げた。しかし当初、市場の反応は鈍かった。宋氏は｢必ず認められる｣ことを信じ、徹底して市場開拓に臨んだこともあり、2015年以降急速にポアフロン®モジュールは中国市場に浸透、現在もその勢いに衰えはない。｢ワイフのように住友の膜を愛している｣と言う宋氏。
｢膜を売るのではなく、お客様の課題を解決する｣という姿勢で営業活動に邁進している。宋氏のような拡販パートナーと住友電工グループを結ぶ架け橋の役割を担っているのがSEAC上海支店の李健である。
｢拡販パートナーの要望、社内の要望を調整し、情報を共有して同じベクトルで市場に臨む体制を整備するのが私の役割です。水処理事業は単なる利益創造でなく住友電工グループに環境保全事業という新たな歴史を作るもの。その歴史の一ページに育てることが我々のミッションと考えています｣
生産コスト低減の取り組み 従業員の意識改革を実践
2015年以降、ポアフロン®モジュールが急速に中国市場に浸透したのは、営業努力の成果でもあるが、最もインパクトをもたらしたのがコストダウンの進展だった。ポアフロン®モジュールのグローバル展開を見据え、まずは低迷する中国市場の開拓を任されたのが水処理事業開発部営業部の島秀直だ。
｢中国では、モノが良ければ売れるわけではありません。着任当時、中国ではポアフロン®と桁違いに廉価な膜が市場を席巻していました。価格競争力を持つことが中国市場開拓には不可欠な要素だったのです｣
島はZSHの製造部隊に徹底した生産コストの低減を強く要請。それを受けたのが、製造グループの河邉真介であり伊原健治だった。彼らは、生産技術のスペシャリストとして入社した技術者である。
｢材料の見直しや歩留まりの改善、現場作業の効率化など様々な取り組みを実施しましたが、改善を進める上で最も重要だったのは現場の従業員がやりがいを持って仕事ができる環境を作ることでした。そのため、目標を設定し、一人ひとりのモチベーションを向上させていきました｣（河邉）。
｢全員参加型で取り組む体制を形成したことで、無駄や無理を排除する個々の従業員の意識改革が実現できたのです｣（伊原）。
その結果、大幅な生産コストの削減で価格競争力を確保。そして、2015年から中国市場で毎年約50%増加する勢いで売上げを記録するに至ったのである。
